Iedereen kan een strategisch plan laten schrijven

Iedereen kan een strategisch plan laten schrijven. Er zijn kantoren die daar uitstekend in zijn. Ze komen binnen, stellen scherpe vragen, leggen de markt en de cijfers naast elkaar, en een paar weken later ligt er een document op tafel dat klopt. Een heldere analyse, een duidelijke ambitie, een mooi verhaal over waar het bedrijf naartoe moet. En het werkt, toch zeker in het begin. In de stuurgroep wordt geknikt, er is energie, iedereen voelt dat er richting is. De eerste weken lijkt het plan te pakken.

En dan, langzaam, verdwijnt het. Niet met een knal, gewoon door de dagen heen. Er komt een drukke periode, een klant die voorgaat, een probleem dat eerst opgelost moet worden. Het plan schuift op, en na een paar maanden ligt het in een la. Niet omdat het slecht was. Vaak was het net heel goed. Maar een goed plan en een bedrijf dat ernaar handelt zijn twee verschillende dingen, en tussen die twee zit meer afstand dan een document kan overbruggen.

Want een plan beschrijft waar je naartoe wil. Het laat niemand die weg ook echt lopen. Het beschrijft de bestemming, maar het verandert niet wat iemand maandagochtend doet. En daar wringt het. Het plan is gemaakt voor het bedrijf, maar zelden mét het bedrijf. Het is geschreven op de plek waar over de toekomst wordt nagedacht, en het is nooit vertaald naar de plek waar die toekomst moet gebeuren. De mensen die het zouden moeten uitvoeren, hebben het niet mee bedacht. Zo blijft het een document over hen, in plaats van een richting die ze zelf dragen.

Daar komt nog iets bij. De dagelijkse werking slokt alles op. Er is altijd een bestelling die de deur uit moet, een vraag die niet kan wachten, een brandje dat geblust wil worden. Tegen die stroom in moet een strategisch plan het opnemen, en zonder houvast verliest het elke keer. Het heeft geen ritme, geen moment waarop het terugkomt, niemand die er eigenaar van is. En wat geen plek heeft in de week, bestaat na een tijd niet meer.

Wij kijken daarom anders naar uitvoering. Ze is voor ons geen fase die na de strategie komt, iets wat je erbij doet zodra het plan af is. Ze is hetzelfde werk. Je schrijft geen plan om daarna te hopen dat het landt, je bouwt het zo dat het landt. Dat betekent de complexiteit uit de strategie halen en ze vertalen, functie per functie, tot wat ze betekent voor sales, voor productie, voor de vloer. En het betekent de mensen die het moeten waarmaken mee laten bepalen waar het naartoe gaat, want wie mee heeft gebouwd, draagt vanzelf mee.

En dan geef je het een ritme. Vaste momenten waarop de richting en het dagelijkse werk elkaar tegenkomen, waarop je bijstuurt, waarop je mensen even uit de operatie haalt om te kijken of jullie nog op koers liggen. Niet één keer, maar telkens opnieuw. Dat ritme is wat een plan levend houdt. Zonder ritme is een strategie een document. Met ritme wordt ze een manier van werken.

Een plan in een la is geen mislukt plan. Het is een half plan. Het schrijven was het makkelijke deel, en dat kun je deels uitbesteden. Het moeilijke deel is de weg die daarna komt, van het hoofd van de zaakvoerder tot geleefd op de vloer. Die weg staat in geen enkel document, hoe goed het ook geschreven is. Je legt hem alleen af door hem in te bouwen in hoe het bedrijf elke week werkt. Iedereen kan een strategisch plan laten schrijven. De vraag is hoe we het laten leven.