top of page
Plan een verkennend gesprek

Wanneer wordt 1 + 1 meer dan 2?

23 minuten geleden
7 minuten om te lezen

De orders komen binnen. Er staat een nieuwe machine in de hal, er zijn mensen bijgekomen, en de planning hangt voller dan ooit aan het bord. Het is een mooie fase in het leven van een maakbedrijf. En het is ook het moment waarop veel zaakvoerders een vaststelling doen die ze niet meteen kunnen verklaren: twintig procent meer mensen levert niet vanzelf twintig procent meer resultaat op.


Dat is geen teken dat er iets misloopt. Het is hoe groei werkt, en het is al meer dan honderd jaar onderzocht. Wie begrijpt waarom het gebeurt, ziet ook waar de winst zit. Want dezelfde mechanismen die maken dat 1 + 1 niet vanzelf 2 wordt, tonen ook hoe het meer kan worden dan 2.


In deze blog lees je wat onderzoek zegt over groeiende teams, waarom een strategie pas werkt als iedereen ze begrijpt, wat teamdoelen en een vast ritme van opvolging doen, en waarom we bij Dot2 altijd beginnen met de vraag wat mensen drijft.


Wat onderzoek zegt over groeiende teams

In 1913 liet de Franse landbouwingenieur Maximilian Ringelmann mensen aan een touw trekken, eerst alleen en daarna in groepen. Hoe groter de groep, hoe minder elke persoon bijdroeg. In de cijfers die meestal geciteerd worden, haalden twee mensen samen 93 procent van wat ze apart zouden halen, en acht mensen nog maar 49 procent. Ringelmann zag daar vooral een probleem van afstemming in: mensen trekken niet op hetzelfde moment. Later onderzoek, onder meer uit 1974, toonde dat er nog iets meespeelt. Ook als er niets af te stemmen valt, leunt iedereen in een groep een beetje op de anderen, vaak zonder het zelf te merken.


Dat zegt niets over de inzet van mensen. Het zegt iets over hoe samenwerken werkt wanneer niet duidelijk is wie wat trekt, en in welke richting.


Een tweede mechanisme is eenvoudige wiskunde. Het aantal onderlinge lijnen tussen mensen groeit veel sneller dan het team zelf: bij n mensen zijn het er n Ɨ (n āˆ’ 1) / 2.

Mensen in het team

Onderlinge lijnen

5

10

10

45

20

190

40

780

Wie van 20 naar 40 mensen groeit, verdubbelt het aantal handen, maar krijgt er ongeveer vier keer zoveel lijnen bij waarlangs informatie, afspraken en vragen moeten lopen. Wat vroeger vanzelf ging aan Ć©Ć©n tafel, moet nu georganiseerd worden.


Een derde inzicht komt van Fred Brooks, die in 1975 beschreef waarom extra mensen een project eerst vertragen. Ervaren medewerkers moeten nieuwkomers opleiden, nieuwkomers hebben tijd nodig om op snelheid te komen, de afstemming neemt toe, en niet elk werk laat zich opsplitsen. Brooks schreef over softwareprojecten, maar wie ooit drie nieuwe operators tegelijk heeft ingewerkt, herkent het meteen.


Samen leggen deze drie inzichten uit waarom groei eerst afstemming vraagt voor ze rendement oplevert. Het goede nieuws: afstemming kan je organiseren.


Een richting die iedereen begrijpt

Als afstemming de sleutel is, dan begint ze bij de vraag: weet iedereen waar we naartoe gaan? Donald Sull en Rebecca Homkes onderzochten dat bij meer dan 11.000 leidinggevenden en managers in meer dan 400 bedrijven. Hun bevinding, gepubliceerd in de Harvard Business Review in 2015, verraste ook henzelf: slechts een derde van de senior managers kon de drie belangrijkste prioriteiten van het eigen bedrijf opnoemen. Zelfs wie mee de strategie had uitgetekend, kwam nauwelijks boven de helft.


Dat is geen kwestie van onwil of desinteresse. Een strategie die in de hoofden van de directie leeft, verliest bij elke stap naar beneden een stukje van haar betekenis. Wat in de raad van bestuur glashelder klinkt, wordt op de werkvloer een algemene boodschap, en een algemene boodschap geeft niemand houvast als twee dingen tegelijk dringend zijn.


Gallup ziet hetzelfde aan de andere kant van het bedrijf. Bij de laatste meting zei net geen helft van de Amerikaanse werknemers volmondig dat ze weten wat er van hen verwacht wordt, tegenover 56 procent begin 2020. In Belgiƫ is volgens Gallup 11 procent van de werknemers echt betrokken bij hun werk, het Europese gemiddelde ligt op 12 procent.


Ook in onze eigen scans bij Vlaamse KMO's kleurt dit cijfer meestal rood. Doorgaans kent tussen de 50 en 70 procent van de organisatie de richting van het bedrijf. Dat betekent dat een derde tot de helft van de mensen elke dag hard werkt zonder het volledige verhaal te kennen. Niet omdat het hen niet interesseert, maar omdat het verhaal hen nog niet bereikt heeft.


Daarom is het eerste wat wij doen de richting vertalen. Niet opnieuw uitvinden, want die richting is er meestal al, maar vertalen naar een verhaal dat iedereen begrijpt, van directie tot werkvloer. Met het waarom erbij, want onderzoek toont dat net die uitleg het verschil maakt (zie verder).


Van strategie naar teamdoelen, met een ritme om bij te sturen

Een richting die iedereen begrijpt, is een begin. Om er iets mee te doen, moet elk team weten wat zijn bijdrage is. Daarover bestaat een van de best onderbouwde inzichten uit de arbeidspsychologie: de doelstellingstheorie van Edwin Locke en Gary Latham. In hun overzicht uit 2002 bundelen ze onderzoek bij meer dan 40.000 deelnemers, op meer dan honderd verschillende taken, in minstens acht landen. Drie bevindingen zijn voor een groeiend bedrijf bijzonder bruikbaar.


Concrete doelen werken beter dan "doe je best".

Specifieke, uitdagende doelen leiden consequent tot betere prestaties dan de algemene oproep om je best te doen. De reden is eenvoudig: "je best doen" heeft geen ijkpunt, dus iedereen vult het op zijn eigen manier in. Een concreet doel geeft het hele team hetzelfde ijkpunt.


Doelen werken pas echt met feedback.

Wie niet weet hoe ver hij staat, kan zijn inzet of aanpak niet bijsturen. Doelen en regelmatige terugkoppeling over de voortgang samen werken beter dan elk van beide apart.


Het waarom telt.

Interessant genoeg maakt het voor de prestatie weinig uit of een doel samen wordt opgesteld of wordt toegewezen, zolang de reden erachter uitgelegd wordt. Een doel zonder uitleg presteert slechter. Samen doelen opstellen helpt vooral omdat mensen dan kennis uitwisselen over de beste aanpak, en die kennis zit vaak op de vloer.


Daarom vertalen we de richting en ambitie naar teamdoelen, per team samen opgesteld. Met eenvoudige cijfers, zodat ook wie aan de machine staat ziet hoe zijn werk bijdraagt. En daarom installeren we een vast ritme van opvolging: elk team volgt zijn eigen doelen op, met feiten in plaats van gevoel. Wie zijn cijfers kent, ziet zelf waar bijsturen nodig is, en wanneer een schouderklop verdiend is.


Zo wordt de afstemming waar Ringelmann en Brooks over schreven geen extra last, maar een vast onderdeel van hoe het bedrijf werkt.


Wat mensen drijft, en waarom we daar beginnen

Doelen en opvolging zijn het systeem. Maar een systeem draait op mensen, en mensen leveren hun beste werk wanneer ze zich betrokken voelen. Ook daarover bestaat stevig onderzoek. De zelfdeterminatietheorie van Edward Deci en Richard Ryan stelt dat iedere medewerker drie basisbehoeften heeft: autonomie (zelf mee richting kunnen geven aan je werk), competentie (voelen dat je het kan en vooruitgaat) en verbondenheid (deel uitmaken van iets samen). In een overzicht uit 2017 tonen Deci, Olafsen en Ryan dat bedrijven die op die drie behoeften inspelen niet alleen meer gemotiveerde mensen hebben, maar ook betere prestaties en meer welzijn.

Gallup meet al jaren hetzelfde verband in de praktijk. Hun meest recente meta-analyse, met gegevens van meer dan 3,3 miljoen werknemers in 347 organisaties, toont dat de meest betrokken teams een productiviteit halen die 14 procent hoger ligt op basis van productiecijfers, en een winstgevendheid die 23 procent hoger ligt dan die van de minst betrokken teams.


Betrokkenheid is dus geen zachte factor naast rendement. Het is een van de motoren ervan. Alleen verschilt per bedrijf, en soms per afdeling, waar die motor het meeste ruimte heeft. In het ene bedrijf zit de grootste winst in een helderder verhaal over waar het bedrijf naartoe gaat. In het andere in meer eigenaarschap over de eigen doelen, of in erkenning voor wat al goed loopt.

Daarom beginnen we altijd met een korte, anonieme scan bij de medewerkers. Binnen de maand weet een zaakvoerder waar de winst zit in zijn bedrijf, en dus ook waar we het verschil kunnen maken. Valt er niets te halen, dan zijn we niet nodig. Zoveel te beter.


Ook wie niet antwoordt, vertelt ons iets. In KMO's zien we vaak dat ongeveer een derde van de medewerkers de vragenlijst niet invult. Soms bereikt de uitnodiging hen gewoon niet, bijvoorbeeld wie in ploegen werkt of zelden achter een scherm zit. Soms voelen mensen nog niet de veiligheid om eerlijk te antwoorden over hun werkgever, ook al is de scan anoniem. Beide zijn waardevolle informatie. Ze tonen waar een bedrijf zijn mensen nog beter kan bereiken, en waar vertrouwen kan groeien. Precies daar begint vaak de grootste winst.


Hoe wij het aanpakken

Alles wat hierboven staat, komt samen in een aanpak die we bij elk bedrijf volgen, aangepast aan wat de scan ons leert.


  1. De scan.

    Een korte, anonieme vragenlijst bij de medewerkers. Binnen de maand weet je waar de winst zit.

  2. Richting vertalen.

    We vertalen je strategie naar een verhaal dat iedereen begrijpt, van directie tot werkvloer, met het waarom erbij.

  3. Doelen verhelderen.

  4. We vertalen de richting en ambitie naar teamdoelen, per team samen opgesteld, met eenvoudige cijfers.

  5. Eigenaarschap en ritme.

    Elk team volgt zijn eigen doelen op, in een vast ritme. Feiten in plaats van gevoel, met ruimte om bij te sturen en om te erkennen wat goed loopt.

  6. Mensen opleiden.

    We leiden op wie het verder draagt: teamleiders, management, HR en de mensen zelf. Zo blijft het werken, ook als wij weg zijn.


Wat het oplevert

Bij onze vier laatste klanten steeg de productiviteit na negen maanden met 5,2 tot 11,4 procent. Met hetzelfde team. Voor een bedrijf met 40 medewerkers is dat het werk van 2 tot 4,5 extra mensen, zonder aanwerving. Gemiddeld over al onze klanten begrijpen medewerkers de richting 17,4 procent beter, en tonen ze 29,5 procent meer eigenaarschap.


Dat is wat er gebeurt wanneer de afstemming die groei vraagt, georganiseerd wordt. Dan wordt 1 + 1 meer dan 2.


Benieuwd wat het in jouw bedrijf kan opleveren? Reken het uit in twee minuten met de kloofscan op dot2.be/de-kloofscan, of neem contact op met Ann-Sophie of Vanessa via sayhello@dot2.be.


Bronnen

Ā 
Ā 
bottom of page